失敗したM&Aの原因を知ることでリスクが下がります。

M&Aの失敗要因

M&Aは、すでに普及の段階を過ぎており、今やすべての企業がその実行を念頭に置くべき重要な企業戦略の一つとなったかと思います。

しかしながら、それだけ重要なものにもかかわらず、また世の中にはM&Aに関わる人間が増え、金融機関や弁護士、会計士、コンサルタントなどの多様なサービスが提供されているにもかかわらず、実際にはかなりの割合で失敗に終わっていると言われています。M&Aは大企業から中小企業まで幅広く実施されており、何を持って失敗というかも定義がはっきりしておりませんが、一説には5割から7割が失敗だとも言われているという調査があることをご存知でしょうか。

M&Aは、膨大な時間や労力を費やします。また金銭的な費用も相当額になりますが、期待した結果が得られなかった、というのが大半というのは衝撃的なことです。

具体的に、M&Aが失敗した、というのはどういう状態なのかの定義は難しいのですが、企業活動である限り、やはり投資した金額に見合う収益が得られなった、ということに尽きるかと思います。

期待した収益が得られなかったことを失敗と考え、以下ではどういった要因によりM&Aが失敗したのかを、これまでの経験から述べていきたいと思います。膨大な時間と労力、費用が掛かるM&Aを失敗に終わらせないために、事前に失敗となるべき要因をしっかり認識していく必要があると思います。

M&Aが失敗する原因

その1.  高い買い物をしてしまうこと

高い買い物をしてしまうこと

失敗する要因として第一に考えられるのは、「買収先の過大評価」です。基本的に売り手が売り切りの場合、過小評価により大事な会社の価格が安すぎた、ということもありますが、それは失敗ではあるものの、その後のリスクはありません。しかしながら、会社という生き物を買い取る以上、買い手は収益が出ない場合、ある意味永遠に損失を負担していくことになるわけで、やはり買収先を過大評価する、というのが最大のリスクでしょう。これは商売の基本ですが、やはり買う時は少しでも安く、ということに尽きます。

企業価値がいくらになるのか、というのはM&Aにおいて最も重要なことかと思います。企業価値は基本的には、会社の財務諸表、すなわち貸借対照表と損益計算書を基礎として算定されます。今時点で、いくらの財産価値があるのか、これまでどれくらいの利益を上げてきたのか、がこの財務諸表から分かるのです。財務諸表は、粉飾決算をしていない限り、会社の財務状態、経営成績を適切に表しており、一定のルールで数字が計上されているので、会計士などに頼んで企業価値を見てもらった場合、ほぼ同じ結果が出ることになるでしょう。それほど主観的な要素がないからです。

しかし、M&Aにおいては財務諸表だけで企業価値を判断するわけではありません。財務諸表に計上されていない資産、例えば技術であったり、販売ネットワークであったり、人材の質や、はたまた社長の人的素質など、そういった要素も多分に考慮されます。買い手としては、自分たちがこの会社を経営すれば、今よりもっと儲けることができる!と判断し、ついつい高値で買収をしてしまったものの、高額の買収費を埋め合わせるほどの利益が得られないことはよくあることです。

したがって、そうした営業権やシナジー効果などの目に見えない資産については、慎重に調査し、保守的な観点から買収対象企業を見ていく必要があると言えましょう。

その2. 事前の調査が甘かった

事前の調査が甘かった

よく、M&Aにより事業拡大、M&Aにより企業の成長を実現、などという見出しのコラムを見かけます。確かに、M&Aにより事業を拡大させたり、売上を成長させた会社はたくさんあります。というより、今はM&Aを積極的に活用しないと、競争の激しいビジネスの世界では生き残っていけないでしょう。
しかしながら、M&Aをすることが目的なのではありません。M&Aをすれば、必ず事業が拡大し、利益が確保されることはないのです。M&Aが目的化した場合、M&Aを急いで実行するあまり、事業計画が達成できなかったり、全くシナジー効果が出せなかったという状態に陥ることがよくあります。

以前、関東を中心に飲食店を経営する会社が、地域的な事業拡大をするために関西に地盤を置く同業他社を買収しました。買い手側は、自社のセントラルキッチンを持っているため、単純に店舗数さえ増えれば売上が拡大し、さらにコスト削減もできると考え、買収先の関西の店舗について、それまでの仕入れ先との取引を打ち切り、自社の食材を卸すことにしました。しかしながら、関東と関西の微妙な味の違いや、人気の食材などを事前に調べていなかったために、買収後に急速に売上が減少してしまったのです。一度離れてしまったお客さんを再度呼び戻すのは新規に店舗を開くより難しいものです。その後、二度と売上は回復しませんでした。
また、他の飲食店は海外で日本食が人気だと聞いて、地場の日本食レストランを買い取り、事業展開を始めました。その会社は、日本では低価格が売りで、安く日本食を提供するというコンセプトで進出したのですが、なぜか売上は上がりませんでした。何故かというと、海外では、「日本食は高価なもの」なのであり、富裕層が接待等で食べるものだったのです。同じレベルの食材を提供していても、高い方に客が流れ、見事に低価格戦略が失敗したのです。

もちろんこれらの例は少し極端なのですが、M&Aというのは「自社が持っていない資産を、他社から買い取ること」です。逆に言うと、自社の知らない分野に進出する行為であり、たとえ同業であっても微妙な地域性の違いや企業戦略のズレ、が経営が統合された際に失敗の要因となっていくのです。今では大分なじんできましたが、大手の銀行ですら、統合の当初はシステムの不具合や、人員の流出などのM&Aの負の側面が顕在化していたのです。M&Aを実行するに当たっては、拙速にM&Aを実行することばかりを念頭に置くのではなく、事前に調査をきちんと行い、綿密な事業計画を策定することが肝要かと思われます。

その3. 経営の統合の失敗

経営の統合の失敗

M&Aを実行した後、相手先企業との経営の統合が失敗してしまうことがあります。 経営の統合とは、M&Aが完了したのち(ポストM&A)においてもっとも難しいプロセスとなります。M&Aの事前調査及び契約・実行まで(プレM&A)は、専門家も多くおりますし、また手続面でも法的・会計的にかなり整備されてきているのですが、ポストM&Aには教科書がなく、またこの分野を専門に手掛けるプロも少ないのです。まさに経営者及び社員全員で一丸となってクリアしていくべき課題なのです。

経営の統合とは何か、というと、まずは人員の統合です。それまで別の会社にいた人間たちが、ある日を境に同じ釜の飯を食う仲になるわけです。社風も違えば、仕事に対する意識も違うし、平均年齢や地域性など純然たる人的パーソナリティの違いもありますし、また社内における手続きや規程なども全く違っているので、これを同じ会社として統合するのは実に骨の折れる作業なのです。会社統合により、場合によっては重複している部門を統合し、人員の削減などのキツイこともしなければならなくなり、社内が不穏な空気に包まれ、人材流出が続く、なんてことはよく聞く話です。

あとは、保有しているシステム、すなわち会計システムや販売管理システムが違っていたりすることでオペレーションに問題が生じ、最悪の場合には得意先に迷惑が掛かって、売上が減ってしまった、なんていうこともあるのです。
他にも、実に多様なことが起きるのがポストM&Aですが、これは事前には完全に予測することができません。多様な業種、企業が存在する以上、これはケースバイケースで対応していくしかないのです。経営者の真の実力が試される局面と言っていいでしょう。

以上のような失敗を避けるためには、やはりM&Aの経験豊富な専門家に、過去の経験からアドバイスをいただくことが重要となります。詳細をお聞きしたい経営者の方は、ぜひ一度当社にお問い合わせください。

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